组织行为学(0505)

组织行为学(0505)

组织行为学主讲老师：卢纪华联系：83672635〔O〕 组织行为学课成绩评定1.案例研究报告(个体课后完成，成绩占20%)；2.案例分析报告(小组随堂完成，成绩占30%)；3.考试(个体随堂完成，成绩占50%)。 案例研究报告?案例名称?根本领实：关键问题：有待解决的问题：建议的解决方案：总结。 案例分析报告?案例名称?组别：小组成员：日期:简介：问题讨论：建议的解决方案：总结： 了解你的气质多血质(活泼型)胆汁质(兴奋型)粘液质(安静型)抑郁质(抑制质)自测:气质类型 1管理者做什么？管理的功能方案组织领导控制 1.1管理者的角色人际角色头面人物领导者联络者信息传递角色监控者传播者发言人决策角色创业者混乱处理者资源分配者谈判者 1.2管理的技能[罗博特·卡茨〔RobertKatz)]技术技能人际技能概念技能 1.3有效与成功的管理活动[弗雷德·路桑斯〔FredLuthans〕]传统的管理：决策、方案和控制；沟通活动：交换日常信息并处理书面资料；人力资源管理：鼓励、训练、管理冲突、安置、培训；网络活动:社交、政治活动、与外部交往。 管理者分配在不同活动上的时间 1.3管理者面临的机遇与挑战改善质量与生产率；改善人际技能；管理劳动力多元化；回应全球化；授权；激发革新；处理“临时性〞；员工忠诚度减弱；处理道德困境。案例分析题：约翰·斯隆〔见案例集P6〕 2了解组织行为学2.1组织行为学概述(1)含义__是采用系统分析的方法，研究一定组织中人的心理和行为的规律，从而提高管理人员预测、引导和控制人的行为的能力，以实现组织既定目标的科学。 〔2〕研究的内容个体心理与行为；群体心理与行为；领导心理与行为；组织心理与行为。 〔3〕研究的意义重视人的因素，发挥人的主动精神，挖掘人的潜在能力；重视研究个人需要，并把满足个人的需要与到达组织的目标挂上钩；重视把正式组织和非正式组织的作用结合起来；重视领导行为的研究，有效的领导者不仅关心组织目标和效率，而且注重人际关系，始终与组织互相适应和协调，以求两者均获开展；重视组织设计、组织变革和组织开展，增强组织的有效性、灵活性和适应性。 2.2组织行为学的产生与开展工业心理学人事心理学组织心理学消费心理学工程心理学管理心理学心理学管理学行为科学组织行为学自然科学社会科学 2.2组织行为学的产生与开展(1)管理学与组织行为学组织管理学与组织行为学第一阶段1900～1930泰勒法约尔韦伯第二阶段1930～1960梅奥麦克雷戈巴纳德第三阶段1960～1970钱德勒劳伦斯洛希第四阶段1970～现在维可马奇理性社会封闭开放 2.2组织行为学的产生与开展(1)管理学与组织行为学人事管理学与组织行为学1.福利；2.招聘、挑选录用、培训和人员配备；3.合理工资形式。 2.2组织行为学的产生与开展〔2〕心理学与组织行为学普通心理学1.心理活动过程①认识活动(感觉、知觉、注意、记忆、思维、想象)②情感活动③意志活动2.心理特征(气质、性格、能力)工业心理学管理心理学 2.3组织行为学研究方法组织系统水平群体水平个体水平人的输入生产率缺勤率流动率工作满意度人的输出 2.3组织行为学研究方法组织行为学的传统方法1.泰勒法2.法约尔法3.巴纳德法组织行为学的现代方法1.交叉学科方法2.人力资源方法3.权变方法4.系统方法 2.3组织行为学研究方法研究组织行为学的具体方法1.观察法2.实验法3.调查法4.定量研究法5.个案研究法6.模型法 2.3组织行为学研究方法模型法模型就是对某种现实事物的抽象，其对其持现实事物的简化。模型可以分为主观模型和客观模型、物理模型和抽象模型、标准模型和描述模型、静态模型和动态模型等等。任何模型，都是由目标、变量和关系三个局部组成的。案例分析题：问题的症结在哪里？〔见教材P45〕 3个体3.1个体行为的根底(1)能力心理能力1.算术2.言语理解3.知觉速度4.归纳推理5.空间视知觉6.记忆力 3.1个体行为的根底(1)能力体质能力1.动态力量2.躯干力量3.静态力量4.爆发力5.广度灵活性6.动态灵活性7.躯体协调性8.平衡性9.耐力 3.1个体行为的根底(1)能力能力—工作的匹配1.飞行员—空间视知觉能力2.高层建筑工人—平衡能力3.记者—推理能力 3.1个体行为的根底(2)性格内向型和外向型顺从型和独立型情绪型、理智型和意志型气质、性格、能力是构成人格的根本要素 3.1个体行为的根底(3)人格人格的决定因素1.遗传2.环境3.情境 3.1个体行为的根底(3)人格人格特质▲MBTI指标外向的或内向的〔E或I〕领悟的或知觉的〔S或N〕思维的或情感的〔T或F〕感知的或判断的〔P或J〕自测:艾森克人格自测 3.1个体行为的根底(3)人格人格特质对组织行为的影响1.控制点2.马基雅维里主义3.自尊4.自我监控5.冒险性6.A型人格或B型人格 3.1个体行为的根底(4)人格理论的应用提高工作成就—特尔曼；提高健康水平—贝斯和托马斯；提高管理水平：1.安排合理的领导结构；2.采用相应的领导方式；3.合理安排工作。案例分析：兰仕广告公司(见案例集P4) 3.1个体行为的根底(5)人格与工作的匹配类型现实型社会型传统型企业型艺术型研究型人格特点真诚、持久、稳定、实际、顺从、害羞独立、创造、好奇友好、合作、理解顺从、缺乏想象力和灵活性自信、进取、盛气凌人富有想象力、无序、情绪化、不实际、理想职业范例机械师、操作工、装配工、农场主生物学家、经济学家、数学家、新闻记者教师、医生、公务员会计、业务经理、银行出纳员、档案管理员法官、经纪人、企业家画家、作家、音乐家、装饰家 3.1个体行为的根底〔6〕知觉知觉的根本特征〔选择性、整体性、理解性、恒常性〕知觉的影响因素〔客观和主观两个方面〕知觉的对象和背景知觉的心理效应①首因效应和近因效应②晕轮效应③刻板印象 3.1个体行为的根底(7)态度态度是个体对客观世界中的对象和现象所持有的一种评价和行为倾向。组成：认知成分、情感成分和意向成分。作用：①影响一致性；②调适态度可以协调矛盾；③影响对外界信息的解释。管理者改善不正确态度的方法①获取充足的信息；②改善客观现实；③善于组织集体研讨；④以诚相待。 3.1个体行为的根底(8)情绪情绪是指个体受到某种刺激所产生的一种冲动状态。四种典型情绪状态：心境、激情、应急和热情。管理者克制不良情绪的方法：1.要注重情感方面的个性领导；2.建立情感领导，进行情感教育；3.要有乐观主义人生观；4.要学会使用幽默语言。 3.1个体行为的根底(9)价值观价值观是指一个人对周围的客观事物的意义重要性的总评价和总看法。格雷夫斯价值观：反响型、宗法忠诚型、自我中心型、顺从型、权术型、社交中心型、存在主义型。罗可奇价值观:终极型和工具型。经济管理价值观：最大利润型、委托管理型和生活质量型。 3.2个体行为规律〔一〕行为的概念人的行为是指人的有目的的活动。它包括人的欲望、动机、感情、态度、意志在行为上的表现。〔二〕行为的根本特征⒈自发性；⒉因果性；⒊目的性；⒋持久性；⒌效果性；⒍可变性。 3.2个体行为规律〔三〕行为的模式⒈S→R模式⒉S→O→R模式⒊B=f(P·E)模式B：人的行为P：个体E：环境〔社会与自然环境〕f：函数关系 3.2个体行为规律客观环境主观需要具体行为方向目标内在动机人的行为规律图 3.3个体行为一〔1〕学习理论经典条件反射理论〔条件发射〕操作条件反射理论〔强化物的重复强化—加班〕社会学习理论〔典范影响〕 3.3个体行为一〔2〕塑造行为塑造行为的方法〔积极强化、消极强化、惩罚、无视〕强化程序1.连续强化2.间断强化固定时距可变时距固定比率可变比率 3.3个体行为一〔3〕具体应用抽彩法健康工资和病假工资员工训导培训导师负责制自我管理 3.4个体行为二〔1〕个体决策决策模型①最优化决策模型②满意解决模型③隐含偏爱模型④直觉模型决策问题①道德决策〔道德标准：功利主义、人权、公正〕②不同文化下的决策〔活动取向：解决问题、接受环境〕自测练习：决策风格自测 3.4个体行为二〔2〕工作满意度工作满意度的反响1.工作类型2.同事3.福利4.受尊重和公平待遇5.工作平安感6.提出建议的时机7.报酬8.工作绩效的认可9.晋升的时机 3.4个体行为二〔2〕工作满意度工作满意度的决定因素1.心理挑战性的工作2.公平的报酬3.支持型的工作环境4.融洽的同事关系5.人格与工作的品配 3.4个体行为二〔2〕工作满意度工作满意度员工绩效的影响1.满意度与生产率2.满意度与缺勤率3.满意度与流动率案例分析题：谁来担任总经理更适宜？〔见教材P116〕 3.5鼓励〔范例〕(一)内容型鼓励理论1．马斯洛〔〕的需要层次理论〔hierarchyofneedsthroey〕生理、平安、社交、尊重、自我实现〔self-actualization〕2．爱尔德弗〔ClaaytonAlderfer〕的ERG理论〔耶鲁大学〕生存〔existence〕、相互关系〔relatedness〕、成长〔growth〕3． 麦克莱兰的需要理论〔McClelland’stheoryofneeds〕a)        成就需要〔needofachievement〕b)       权力需要〔needofpower〕c)       合群需要〔needofaffiliation4． 赫兹伯格〔FrederickHerzberg〕的鼓励—保健理论保健因素〔hygienefactors〕：公司政策、监督、人际关系、工作环境、工资鼓励因素〔motivationfactors〕：工作富有成就感、工作成绩得到认可、工作本身、责任大小、晋升、成长。 3.5鼓励(二)过程型鼓励理论1．弗罗姆〔VictorVroom〕的期望理论〔Equitytheory〕鼓励力量=效价×期望概率〔Motivation=Valence×Expectancy〕2．亚当斯〔J.StancyAdams〕的公平理论〔Equitytheory〕Qp/Ip=Qo/Io 3.5鼓励(三)行为改造型鼓励理论1.斯金纳〔B.Skinner〕的强化理论〔Reinforcementtheory〕正强化、惩罚、负强化、衰退2.挫折理论〔Frustrationtheory〕(1)原因分析(2)挫折理论的实际应用①正确引导人们挫折后的心理发泄;②对待受挫折者的方法;③精神发泄法;④心理咨询。 挫折原因分析客观原因〔外因〕生理的心理的文化技术的需要冲突工作环境社会环境社会的自然的空间限制时间限制生老病死天灾人祸政治的经济的法律的文化的；道德的教育条件形势变迁；宗教信仰；家庭亲戚朋友价值观念风俗习惯领导作风管理方式工作条件；人际关系工种差异设备水平知觉组织生理缺陷身体素质个性特征道德修养思想方法思想意识智力水平业务能力经验阅历技术水平文化修养家庭与事业工作与学习时机选择主观原因〔内因〕图3-17挫折原因分析挫折 3.5鼓励(三)行为改造型鼓励理论3.归因理论(Attributiontheory)韦纳〔Weiner〕成败归因模型:努力、能力、任务难度和机遇案例分析题：汤姆、迪克和哈利〔见案例集P5〕自测练习：鼓励需要自测 3.5鼓励〔四〕综合鼓励模型波特——劳勒〔Porter—Lawler〕的综合鼓励模型〔见教材P158〕；迪尔〔W·Dill〕综合鼓励模型〔1〕外鼓励：加薪、奖金、住房、福利、待遇、提升、信任、表扬、认可、尊重、荣誉等；〔2〕内鼓励：由任务活动本身的鼓励〔M活〕和任务完成后的成就鼓励〔M成〕构成。正鼓励、反鼓励与去鼓励(见教材P166)。 3.5鼓励〔五〕综合运用目标管理〔managementbyobjectives，MBO〕—彼特.德鲁克〔PeterDrucker〕〔1〕目标具体；〔2〕参与决策；〔3〕明确的时间规定；〔4〕绩效反响。结合：强化理论和期望理论 3.5鼓励〔五〕综合运用员工参与〔employeeininvolvement〕1． 参与式管理〔participativemanagement〕〔共同决策〕—员工有时间、能力〔智力、技术知识、沟通技巧〕与利益有关。2． 代表参与〔representativeparticipation〕〔1〕工作委员会〔workscouncils〕；〔2〕董事会代表〔boardrepresentatives〕3． 员工股份所有制方案〔employeestockownershipplans，ESOPs〕结合：Y理论、双因素、ERG理论 3.5鼓励〔五〕综合运用浮开工资方案〔variable-payprograms〕1． 记件工资方案〔piece-ratepayplans〕2． 奖金3． 利润分成方案〔profit-sharingplans〕4．收入分成〔gain-sharing〕结合：期望理论〔绩效与报酬〕、公平理论 3.5鼓励〔五〕综合运用技能工资〔skill-basedpay〕结合：需要理论〔成就需要-学习提高去挑战〕强化理论〔多面培训-与他人合作〕公平理论〔技能比资历更标准〕灵活福利〔flexiblebenefits〕保险、假期选择、养老金、教育补贴、延长假期等结合：双因素理论、期望理论〔个人目标与报酬组合〕 3.5鼓励〔五〕综合运用鼓励机制设计鼓励机制设计内容组织目标体系诱导因素集合个人因素集合行为规范分配制度信息交流 3.5鼓励〔五〕综合运用1．鼓励专业人员〔1〕提高不断开展的、有挑战性的工作；〔2〕给一定的自主权去实现自己的兴趣；〔3〕允许以自己认为有效的方式工作；〔4〕提供受教育的时机。2．鼓励临时工〔1〕提供长期工作的时机；〔2〕提供培训的时机；〔3〕收入公平〔浮开工资、技能工资〕3．鼓励多样化的劳动力〔妇女、单身、移民、生理残疾者等〕提供:托儿所、弹性工作、灵活假期等。 3.5鼓励〔五〕综合运用4.对普通员工的鼓励方式⑴金钱；⑵认可与赞赏；⑶带薪休假；⑷员工持股；⑸享有一定的自由；⑹提供个人开展和晋升时机。 3.5鼓励〔五〕综合运用5.对管理人员的鼓励方式⑴授权⑵晋升⑶管理人员的经济报酬：①根本工资；②短期或年度奖励；③长期奖励；④正常员工的福利；⑤管理人员的特别福利〔因特权而享有的待遇〕。 3.5鼓励〔五〕综合运用6.对经营者的鼓励方式⑴建立所有者与经营者的长期合作关系；⑵设计合理的报酬结构：工资、奖金、在职消费、股票和股票期权；⑶引入竞争机制的作用；⑷加强对经营者的监督。案例分析题：南港铁路公司车务段〔见教材P205〕 4群体4.1群体概述群体的定义群体{group}:为了实现某个特定的目标,两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体的组合。群体的特征⑴心理上的认知性；⑵行为上的联系性；⑶利益的依存性；⑷目标的共同性；⑸结合的组织性。 4群体4.1群体概述为什么人们会参加群体中1.平安需要；2.地位需要；3.自尊需要；4.情感需要；5.权力需要；6.实现目标的需要。 4群体4.1群体概述群体开展的阶段1．5阶段模型：形成、震荡、标准化、执行任务、中止阶段2．群体的间断一平衡模型 4群体4.1群体概述社会测量法:群体互动分析1.社交网络；2.簇(clusters)；3.标准性簇(prescribedclusters)；4.自发性簇(emergentclusters〕；5.结合体(coalitions)；6.小集团(cliques)；7.明星(stars)；8.联络人(liaisons)；9.桥梁(bridges)；10.孤立者(isolates)。 4群体4.2群体行为的解释外界条件群体成员资源群体结构群体过程群体任务绩效和满意度群体行为模型图 4群体4.2群体行为的解释〔一〕群体的外部环境条件1.组织战略；2.权力结构；3.正式标准；4.组织资源；5.人员甄选过程；6.绩效评估和奖酬体系；7.组织文化；8.物理工作环境。 4群体4.2群体行为的解释〔二〕群体成员资源1.能力2.人格特点3.群体结构4.正式领导5.角色①角色同一性②角色知觉③角色期待④角色冲突(津巴多模拟监狱实验) 4群体4.2群体行为的解释6.标准7.地位8.群体规模9.群体构成 4群体4.2群体行为的解释(三)群体互动过程1.群体协同效应2.群体促进效应(四)群体任务 4群体4.2群体行为的解释(五)群体决策1.利：①信息来源广；②信息具有多样性；③决策结果易被接受；④决策过程更为合法。2.弊：①浪费时间；②群体从众压力；③少数人控制局面；④责任不清。 4群体4.2群体行为的解释〔六〕群体决策技术1、脑力激荡法；2、名义群体法；3、德尔斐法；4、电子会议法。 4群体4.2群体行为的解释〔七〕群体凝聚力1、群体凝聚力的影响因素①群体成员在一起的时间；②参加群体的难度；③群体规模；④群体成员的性别构成；⑤外部威胁；⑥以前的成功经验。 4群体4.2群体行为的解释2、群体凝聚力与群体生产率高生产率低生产率生产率中等生产率中低绩效标准高低凝聚力高低 4群体4.3群体心理形式群体的心理特征满足归属感获得认同感形成角色感增加力量感群体的行为特征助长倾向顾虑倾向标准倾向从众倾向 4群体4.3群体心理形式群体形式大群体和小群体假设群体与实际群体参照群体与一般群体正式群体与非正式群体非正式群体的特点凝聚力强心理协调好首领号召力强信息沟通灵敏自卫排外行为效率高 4群体4.4群体冲突〔范例〕群体内心里冲突信息原因认识原因价值观原因本位原因个性差异原因群体间的冲突任务不清，责任不明；机构不合理；群体素质原因 4群体4.4群体冲突冲突后群体内部变化凝聚力增强忠诚意识增强领导更趋武断群体结构更趋“刚性〞冲突后群体间的关系变化认识上的偏见加深相互的交流减少胜负意识增强 4群体4.4群体冲突解决冲突的方法协商法仲裁法强制法目标升级回避法折衷法自测:解决冲突的意图案例分析：提普：“没门！〞 4群体4.5群体沟通沟通功能控制鼓励情绪表达传递信息 4群体4.5群体沟通沟通过程思想编码译码理解反馈传递渠道沟通障碍发送者接收者 4群体4.5群体沟通信息沟通障碍发送方面的障碍技能知识态度社会文化背景信息传递中的障碍环节太多渠道使用不当发送方面的障碍自测:倾听能力 4群体4.5群体沟通实践1：有效的倾听使用目光接触展现赞许型的点头和恰当的面部表情防止分心的举动或手势提问复述防止中间打断说话者不要多说使听者与说话者的角色顺利转换 4群体4.5群体沟通实践2：有效的沟通成认沟通的重要性管理者言行一致保证双向沟通重视面对面的沟通共同承担沟通的责任善待坏消息据听众调整信息持续沟通 4群体4.5群体沟通有关沟通的新问题男性与女性间的沟通障碍委婉恰当的沟通跨文化沟通电子沟通案例分析：坠机事件〔见教材P272〕 4群体4.6群体人际关系人际关系的概念人际关系是指人们在社会实践活动中通过各种交往与联系，由相互认知和体验而产生的心理关系。人际关系的构成认知成分情感成分行为成分 4群体4.6群体人际关系人际关系的类型1、根据人际关系的内容结构划分⑴政治关系。⑵经济关系。⑶法律关系。⑷伦理道德关系。2、根据人际关系的性质分⑴公务关系。⑵私人关系。3、根据人际关系相互地位分⑴上下级关系。⑵领导者与群众关系。⑶同级关系。4、根据人际关系的规模分⑴个人之间。⑵个人与群体的关系。⑶群体与群体的关系。5、根据人际关系存在时间长短分⑴长期人际关系。⑵短期人际关系。6、根据人际关系形成的纽带分⑴血缘关系。⑵业缘关系。⑶地缘关系。⑷趣缘关系。 4群体4.6群体人际关系影响人际关系的主观因素1、成员的个性特点；2、态度观点的相似性；3、需要的相互补充；4、代际关系。影响人际关系的客观因素1、距离的远近；2、交往的频率；3、群体的社会地位与社会影响；4、环境因素的变化；5、第三者。 4群体4.7团队工作群体工作团队目标信息共享集体绩效协同配合中性〔有时消极〕积极责任个体化共同的技能随机或不同的相互补充的 4群体4.7团队团队的类型问题解决型团队自我管理型团队多功能型团队 4群体4.7团队塑造高绩效团队团队的规模成员的能力团队角色创造者/倡导者/评价者/组织者/总结者控制者/支持者/汇报者/联络者具体目标领导与结构共同的责任适当的绩效评估与奖酬体系培养相互信任精神〔正直〉能力〉忠实〉一贯〉能力〕 5领导5.1领导的功能领导者与管理者领导的功能指挥协调鼓励领导权力正式权力(合法权/奖赏权/强制权)非正式权力(专家权/感召权) 5领导5.2领导理论人性假设经济人假设社会人假设自我实现人假设复杂人假设领导理论领导特质理论领导行为理论权变理论 5领导5.3领导风格基于权力运用的领导风格勒温领导模型专制式民主式放任式利克特领导模型专制权威式开明权威式协商式群体参与式 5领导5.3领导风格基于行为倾向的领导风格四方图论管理方格论PM论基于适应情境的领导风格连续统一体模型最难共事者模型领导生命周期理论自测：领导风格 5领导5.3领导风格自测：LPC分数——87654321——快乐——不快乐合作——不合作友善——不友善助人——敌意接纳——拒绝有趣——无聊有益——无益融洽——好争热情——不热情自信——犹豫轻松——紧张高效——低效亲密——疏远开朗——郁闷热心——冷漠开放——防范 5领导5.3领导风格LPC分数≥64关系导向型＜57任务导向型58～63中间型案例分析：金马公司 5领导5.4新领导理论领袖魅力的领导理论自信远见清楚表述目标对目标的坚决信念不循规蹈矩的行为作为变革的代言人出现环境敏感性 5领导5.4新领导理论交易型领导者权变奖励例外管理〔主动/被动〕放弃责任，回避决策变革型领导者领袖魅力感召力智力刺激个别化关心 5领导5.5领导新问题男性与女性的领导方式授权领导追随者民族文化生物学根底5-羟色胺——控制社会交往力与攻击力甾酮——竞争力Prozac 5领导5.6领导原那么1.例外原那么；2.会议效率原那么；3.管理时间原那么；4.权责对等原那么；5.沟通协调原那么；6.人本原那么；7.集权与授权结合原那么；8.权变原那么。案例分析：红旗轻工设计院〔见教材P353〕 6组织行为6.1组织理论古典组织理论科学管理组织理论行政组织理论新古典组织理论行为科学组织理论梅奥等人的组织理论马斯洛等人的组织理论巴纳德的组织理论 6组织行为6.1组织理论现代组织理论系统组织理论“交叠群体〞组织理论权变组织理论群体生态组织理论资源依赖理论 6组织行为6.1组织理论组织理论的开展趋势组织关系复杂化趋势组织集成化趋势组织结构低熵化趋势组织形式虚拟化趋势组织功能智能化趋势组织单位全息化趋势 6组织行为6.2组织设计组织设计__对组织开展工作、实现目标所必需的各种资源进行安排，以便在适当的时间、地点把工作所需的各方面力量有效的组合到一起的一项管理活动过程。组织设计需考虑的关键因素工作专业化部门化命令链控制跨度集权与分权正规化 6组织行为6.2组织设计组织设计的维度环境文化规模技术目标与战略结构性维度1.标准化2.专业化3.标准化4.权力层级5.复杂化6.集权化7.职业化8.人员比率组织关联性维度 6组织行为6.2组织设计组织设计的原那么目标至上原那么职能领先原那么命令统一原那么有效管理幅度原那么集权与分权相结合原那么指责权力相对应原那么因事设职、精干高效原那么稳定性与适应性相结合原那么 6组织行为6.2组织设计高层管理者在组织设计中的作用外部环境机会威胁不确定性资源可获得性内部环境优点弱点特色能力过去业绩战略管理使命经营目标组织设计 6组织行为6.2组织设计组织设计有效性衡量方法目标方法盈利市场份额社会责任员工福利产品质量与效劳研究与开发个人成长多样化财务稳定资源保护效率管理开发系统资源法讨价还价内部活动适应环境决策者的概念能力内部过程法文化沟通信任管理者受奖有效标准利润薪酬、监督产品、效劳质量信用程度对社区的奉献满意度法规的遵循利益相关者所有者雇员顾客债权人社区供给商政府 6组织行为6.3组织形式组织类型按目标分互益组织工商组织效劳组织公益组织按标准程度分正式组织非正式组织 6组织行为6.3组织形式组织功能劳动分工与部门化功能协调功能双边调整直接监督工作标准化统一指挥鼓励功能 6组织行为6.3组织形式常见组织形式直线制职能制直线职能制事业部制超事业部制矩阵制 6组织行为6.4新型组织形式团队结构虚拟组织无边界组织女性化组织 6组织行为6.5组织结构间的差异组织模型机械模型有机模型影响因素战略组织规模技术环境组织文化自测：官僚化倾向 6组织行为6.6工作设计与工作压力工作重新设计工作轮换工作扩大化工作丰富化弹性时间制 6组织行为6.6工作设计与工作压力工作压力压力来源环境组织个人压力的后果生理病症心理病症行为病症 6组织行为6.6工作设计与工作压力应对策略个人策略：时间管理、放松锻炼、扩大社交网络组织策略：设置现实可行的目标、重新设计工作、提高员工的参与程度、加强组织沟通、设立公司身心健康工程自测：压力人格案例分析：长飞公司〔见案例集P11〕 7组织动力7.1组织变革(范例)组织变革的动力劳动力的性质技术经济冲击竞争社会趋势世界政治 7组织动力7.1组织变革变革类型结构变革:权力关系、协调机制、工作的再设计及其它结构变量的改变技术变革：调整工作过程、方法、设备物理环境变革：工作场所的位置和布局安排的改变人员改革：员工态度、技能、期望、观念和行为的改变 7组织动力7.1组织变革组织变革的阻力个体阻力习惯经济因素对未知的恐惧选择性信息加工 7组织动力7.1组织变革组织变革的阻力组织阻力结构惯性有限的变革点群体惯性对专业知识的威胁对已有的权力关系的威胁对已有的资源分配的威胁 7组织动力7.1组织变革变革阻力的克服教育和沟通参与促进与支持谈判操纵和收买强制 7组织动力7.1组织变革变革的方法库特·卢因程序解冻变革冻结罗施四过程知觉诊断沟通监视全过程 7组织动力7.2组织开展组织开展的价值观尊重人信任和支持权力均等正视问题参与 7组织动力7.2组织开展组织开展的干预措施敏感性训练调查反响过程咨询团队建设群体间关系的开发自测：环境的耐受力案例分析：三五企业的组织设计与变革〔见教材P435〕 8组织文化〔范例〕组织文化的特征创新与冒险注意细节结果定向人际导向团队定向进取心稳定性 8组织文化组织文化类型〔JeffreySonnenfeld)学院型俱乐部型棒球型堡垒型 8组织文化组织文化的功能起着分界线的作用；表达了组织成员对组织的认同感；有助于增强社会系统的稳定性；能够引导塑造员工的态度和行为。范例:陈裕阳与他的现代公司 企业文化“X〞效益理论〔一〕文化1、什么叫文化？〔1〕广义：人类所创造的物质财务和精神财富的总和。〔2〕狭义：指社会意识形态，以及与知识赢得制度和组织结构。2、文化与文明 〔二〕企业文化1、什么叫企业文化〔公司文化〕？新西兰——K理论简化的控制企业目标顾客意识不断创新全体员工外界联系核心人物 〔二〕企业文化山之内活力创造力组织力 企业文化的含义〔1〕广义：指企业全体员工所创造的物质财务和精神财富的总和。〔2〕狭义：指一个企业在长期的生产经营中形成的特定的文化观念、价值体系、道德标准、风俗习惯基于指向联系的生产观念。 2、企业文化的形成〔1〕企业创始人的影响；〔2〕时代背景的影响；〔3〕外部环境的影响；〔4〕企业职工先进思想的影响。 3、企业文化的特点〔1〕客观性；〔2〕时代性；〔3〕多样性；〔4〕可塑性；〔5〕开放性。 4、企业文化的功能〔1〕控制功能；教育标准制度群体意识道德习惯〔2〕凝聚功能；〔3〕同化功能；〔4〕动力功能；〔5〕调适功能；〔6〕传播功能。③明茨实验①②④⑤xabc阿希实验(积极)诱导(消极)低内聚力积极诱导高内聚力积极诱导低内聚力消极诱导高内聚力消极诱导(低)内聚力(高)内聚力与诱导关系图 5、企业文化的内容〔1〕企业价值观；〔2〕企业精神；〔3〕理念文化；〔4〕制度文化；〔5〕管理文化。 6、员工是怎样学习企业文化的故事仪式物质象征语言案例分析：1、比格啤酒公司的上海分公司〔见案例集P21〕 7、企业文化的建设企业形象设计——CI战略(CorporateIdentity)〔1〕企业理念识别〔MI〕(MindIdentity)〔2〕企业行为识别〔BI〕(BehaviorIdentity)〔3〕企业视觉识别〔VI〕(VisualIdentity) 8、我国企业CI战略的类型〔1〕品牌战略型——康佳〔2〕形象至上型——太阳神〔3〕产业报国型——海尔〔4〕文化经营型——金利来〔5〕运动联络型——健力宝〔6〕管理务实型——邯钢〔7〕质量制胜型——茅台酒〔8〕多品牌策略——科龙〔9〕统一战略型——电信 谢谢！