组织行为学-第八讲 领导理论与领导艺术

组织行为学-第八讲 领导理论与领导艺术

第八讲领导理论1 本讲主要内容1.领导、领导行为与领导效能2.领导特性理论3.领导行为风格理论4.领导权变理论5.领导理论的前沿开展2 一、领导、领导行为与领导效能3 1、领导的概念领导是指导和影响个体、群体或组织在一定条件下实现目标的行为过程。实施指导的是领导者，接受指导的是被领导者。4 2、领导者与管理者的关系管理者拥有正式的权力，主要通过运用正式权力发挥作用，而领导者主要是通过个人影响力发挥作用。所以：有的人可能既是管理者又是领导者；有的人可能不是管理者却是领导者〔如非正式组织的领导者〕；也可能有的人是管理者但不是领导者5 *领导是一种影响力，表达了人与人之间的关系。*领导是一种特殊的“投入〞与“产出〞。*领导是领导者、被领导者与客观环境的函数。领导=f〔领导者·被领导者·环境〕领导的本质：组织成员的追随与服从3、领导的特点6 4、领导的作用一个组织的领导者的领导行为决定着这个组织的绩效。尤其是高层领导者决定着一个组织的兴衰。其作用主要表达在：指挥作用。领导者进行引导、指挥、指导与先导，帮助成员最大限度地实现组织目标。协调作用。协调人们的关系和活动，使成员步调一致地朝着共同目标前进〔因为成员对目标的理解不同〕。鼓励作用。调动每个成员的积极性，使其以高昂的士气自觉地为组织作出奉献。〔组织目标与个人目标不可能完全一致，领导活动的目的在于将二者结合起来〕7 5、领导效能含义领导效能是指领导者影响下属实现目标的实际效果。实际效果包括两层含义：一是看目标是否达成；二是看目标是怎样达成的。8 AB成功失败〔无效的〕行为的结果试图的领导有效的〔B主动、自觉地完成任务〕无效的〔B被动地完成任务〕物化效果心理效果领导效能〔领导行为有效性〕示意图9 6、领导理论的变迁了解领导者与非领导者相比具有哪些人格特质。试图以领导所采取的行为解释领导的有效性。运用权变的模型对领导的有效性进行研究。对特质论的重新重视10 二、领导特性理论传统：研究领导者天生应具备的素质。现代：研究领导者在实践中训练和培养形成的特性。11 斯托蒂尔〔R.M.Stogdill〕归纳的领导特质1.身体特性。如身高、体重、外貌等。2.社会背景特性。如社会经济地位、学历等。3.智力特性：判断力、果断性、知识广博精深、口才流利等。4.个性。如自信、机灵、见解独到、正直、情绪平衡稳定、不随波逐流、作风民主等。5.与工作有关的特性。高成就需要、愿承担责任、工作主动、重视任务的完成等。6.社交性特性：善交际、广交友、积极参加各种活动、合作精神等。12 领导者应具备的六项特质进取心：进取心强，精力充分，主动，坚持不懈；领导愿望：有强烈的愿望去影响别人；老实与正直：通过真诚、言行高度一致在他们与下属之间建立相互依赖的关系；自信：为了使下属相信其目标及决策的正确性，必须表现出高度的自信。智慧：收集、整理大量信息；能够确立目标、正确决策和解决问题。工作相关知识：有利于作出富有远见的决策。13 杰克•韦尔奇的人格特征1989年美国?财富?杂志介绍杰克·韦尔奇的人格特征和经营理念时，归纳了以下六点：第一，掌握自己的命运，否那么将受人掌握；第二，面对现实，不要生活在过去或梦想之中；第三，坦诚待人；第四，不要只是管理，要学会领导；第五，在被迫改革之前就进行改革；第六，假设无竞争优势，切勿与之竞争。杰克·韦尔奇的这些内在思想深深影响着GE的经营理念，同时也影响着GE的命运。介绍14 美国GE的A级人才标准对于21世纪的领导人，GE提出了“A级人才标准〞，这种领导人需要具有4E品质，即：充分的精力(Energy)；激发别人的能力(Energizer)；敢于提出强硬要求——要有棱角(Edge)；执行的能力(Execute)——不断将远见变为实绩的能力。介绍15 对特质理论的评价1.无视了下属的需要；2.没有指明各种特质之间的相对重要性；3.没有对因果关系进行区分；4.无视了情境因素。16 三、领导行为风格理论1、勒温(K.Lewin)的作风类型理论〔1〕专制作风，权力定位于领导者个人。〔2〕民主作风，权力定位于群体。〔3〕放任作风，权力定位于职工个人。17 2、里克特〔R.Likert〕的领导系统模式〔1〕剥削式专制作风：权力集中在组织最高层，下属无任何发言权。〔2〕慈善式专制作风：权力控制在组织最高层，但授予下属局部权力。〔3〕协商民主式作风：重要的问题决策权放在最高层，在一些次要问题上，下属也有决定权。〔4〕参与民主式领导作风：领导者与下属共同协商，由最高层最后决策。18 3、俄亥俄州立大学的双维领导论创立结构：指把重点直接放在完成组织绩效上的领导行为，如把任务规定得很明确，组织得条理清楚，任务委派得职责清楚，规章、方案、岗位责任都制定得一清二楚，并使用职权与奖惩进行监控，以保证绩效目标的实现。这是重视任务的领导行为。关心体谅：指信任与尊重下级，友爱温暖，关心下级个人福利与需要，帮助下级解决个人问题，与下级沟通对话并鼓励下级参与决策的制定。这是重视下级及人际关系的领导行为。19 关心体谅高低创立结构高低结构高关心高结构高关心低结构低关心高结构低关心俄亥俄的双维结构模型20 双高假设高关心体谅高创立结构成功的领导21 4、密执安大学的领导行为研究以工作为中心的领导风格。着重采用严密监控、运用合法职权及强制权，很抓工作进度并重视对下级的绩效考核。以员工为中心的领导风格。重视的是责任下放和关心员工的福利、需要、进步和个人成长。22 俄亥俄的双维结构模型关心体谅高低低结构高关心高结构高关心低结构低关心高结构低关心创立结构高密执安的单维连续统一体模型员工导向领导风格工作导向两所大学研究的不同点：23 6、布莱克和莫顿的管理方格理论9876543211.19.11.99.95.59.91.95.51.19.1对员工的关心程度低高对生产的关心程度低高12345678924 四、领导权变理论费得勒权变模型领导的情景理论目标——路径理论领导参与模型25 1。费德勒的权变理论根本原理：与行为—风格论不同，权变理论认为不应有能适应于一切情境的唯一最正确的领导风格，而认为各种领导风格在对应的不同情境中最有效。26 领导风格的诊断(LPC量表)指导语:回想一下你自己最难共事的一位同事，他可以是现在和你共事的，也可以是过去曾经和你共过事的。他不一定是你最不喜欢的人，只是在工作中最难相处的人。请你描述一下对你来说，他是什么样子的。请利用以下16对意义截然相反形容词来描述他。每对形容词间分成8个等级，除有这对形容词所代表的极端情况外，还有一些中间状态，请你圈出最能代表你要描述的那个人真实情况的等级数。27 令人愉快得1------2------3------4------5------6------7------8令人不愉快的友好的1------2------3------4------5------6------7------8不友好的随和的1------2------3------4------5------6------7------8不随和的乐于助人的1------2------3------4------5------6------7------8使人泄气的冷淡的1------2------3------4------5------6------7------8热情的紧张的1------2------3------4------5------6------7------8轻松的疏远的1------2------3------4------5------6------7------8密切的冷假设冰霜的1------2------3------4------5------6------7------8温暖人心的易合作的1------2------3------4------5------6------7------8不好合作的支持的1------2------3------4------5------6------7------8敌意的讨厌的1------2------3------4------5------6------7------8有趣的爱争执的1------2------3------4------5------6------7------8和谐的自信的1------2------3------4------5------6------7-------8优柔寡断的效率高的1------2------3------4------5------6------7------8效率低的消沉阴郁的1------2------3------4------5------6------7------8兴高采烈的开诚布公的1------2------3------4------5------6------7------8怀有戒心的28 〔1〕上、下级关系：领导者为被领导者所接受的程度，即下属对领导者的信任、喜爱、忠诚和愿意追随的程度以及领导者对下属的吸引力。〔2〕任务结构性：工作任务的程序化程度。〔3〕岗位职权：指领导人所处的地位的固有权力以及取得各方面支持的程度。领导情境有利性确实定29 费德勒的权变领导理论模型好不好高低高低大小大小大小大小12345678最有利情境中等有利情境最不利情境任务行为关系行为高工作绩效低上下级关系任务结构性岗位职权情境30 费德勒的理论在实践中的应用〔1〕改变工作情境〔改善上下级关系、明确目标与程序以提高结构性和赋予更大职权〕以适应对应的领导风格。〔2〕把领导派到更适合他的领导风格的新岗位上去，使风格和情境实现良好匹配。31 对费德勒模型的评价大量的研究对费德勒模型的效度进行了考察，得出了十分积极的结论。但该模型的实际应用也存在一些问题。〔1〕对LPC的实质还存在争议；〔2〕有些领导者的LPC分数并不稳定；〔3〕对权变变量的评估过于复杂、困难。32 2。领导的情景理论领导过程的有效性与下属的成熟度密切相关，领导者应根据下属成熟度的不同，灵活采取不同的领导方式，才能取得较好的领导效果。33 情境理论所使用的领导维度任务行为：领导者用单向沟通方式指示下属干什么，在何时、何地，用什么方法完成所交给的任务。关系行为：领导者用双向沟通的方式来指导下属，并照顾职工的福利。34 领导风格类型1.指示〔高任务——低关系〕：领导告诉下属干什么、怎么干以及何时何地去干，强调指导性行为。2.推销〔高任务——高关系〕：领导者同时提供指导性行为与支持性行为。3.参与〔低任务——高关系〕：领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件与沟通。4.授权〔低任务——低关系〕：领导者提供极少的指导与支持。35 情景因素------下级成熟度下级成熟度的概念个体完成某一具体任务的能力与意愿的程度，即有成就感，有负责任的意愿和能力，有工作经验和受过一定的教育等。下级成熟度的开展不成熟初步成熟比较成熟成熟36 领导情景理论模型指示高任务低关系高任务高关系推销高任务低关系参与高任务低关系授权高低重关系低高重任务高低职工成熟度1指示推销参与授权高任务低关系高任务高关系低任务高关系低任务低关系23437 3.目标——路径理论目标——路径理论的概念豪斯〔R.House〕以期望—效价理论为根底，认为领导者应设法影响下级对其目标和实现目标的途径的认识。有效的领导者通过指明实现目标的途径，并为下属清理实现目标的途径中的各种障碍来帮助下属。38 领导行为有效性的根底领导的行为能否为下级所接受，就看他们是否认为这些行为能直接满足他们的需要或有助于他们未来需要的满足。领导行为对下级产生鼓励作用的条件：〔1〕能否向下级提供做出高绩效所需的指导、培训与支持，以充实他们的环境。〔2〕这些行为能否使下级需要的满足跟他们的工作绩效挂钩。39 领导风格类型指导型：给下级制定方案，并给予指导。支持型：给予下属关心和同情。参与型：征询下级建议，并在决策时予以考虑。成就鼓励型：鼓励下属接受挑战性工作，并对下属表示信任。40 影响领导效能的权变变量下属控制范围之外的环境：任务的结构、正式权力系统、工作群体等；下属个性特点：控制点、经验、能力、受教育程度等41 路径——目标理论模型42 领导风格的选择面临结构模糊的任务或压力较大时，指示型领导会带来更高的满意度。当任务是结构化的时候，支持型领导会得到比较高的绩效和满意度。对能力强或经验丰富的员工而言，指示型领导被视为累赘。组织的正式权力系统越完善、越官僚化，领导者月应采取支持型领导风格。当工作群体北部有剧烈冲突时，指示型领导会产生高的员工满意度。内控型员工更适合接受参与型领导。外空型员工对指示型领导更满意。43 4、领导者—参与模型领导者—参与模型中的领导风格1.专制AⅠ：2.专制AⅡ：3.磋商CⅠ：4.磋商CⅡ：5.群体决策GⅡ：44 领导者—参与模型中的权变因素1.质量要求：决策质量的好坏会造成对后果的重大影响吗？2.领导者的信息：领导者掌握的情况足以制定高质量决策吗？3.问题结构：问题的结构性强吗？4.承诺的重要性：下级是否接受此决策对顺利贯彻执行重要吗？5.承诺的可能性：如果领导单独决策，预计下属会接受吗？6.目标一致型：在解决此问题时，下级与领导的目标一致吗？7.下属的冲突：所看中的方案会引起下级相互间的矛盾吗？45 领导者决策树模型决策质量影响大否〔1〕领导人掌握情况完全否〔2〕问题的结构性强否〔3〕下级的接受对后果影响大否〔4〕预计下级会接受否〔5〕下级与组织目标一致否〔6〕决策会引起下级相互矛盾否〔7〕AⅠAⅠAⅠAⅠAⅡAⅡCⅠCⅡCⅡCⅡCⅡGⅡGⅡGⅡ否否否否否否否否否否否否否是是是是是是是是是是是是是是否46 五、领导理论的前沿开展1.领导者—成员交换理论〔LMX〕2.领袖魅力的领导理论3.交易型领导与改造型领导4.P•M理论及其在中国的应用与开展5.领导的归因理论47 1、领导者—成员交换理论〔LMX〕领导者根据与每一下级关系的亲疏和印象的好恶而施以不同风格的领导。这种关系分为两类：〔1〕圈内的自己人关系。〔2〕圈外的非自己人的关系。48 这种圈内、圈外的关系，往往在上、下级接触的早期便会形成，而且一旦建立，不易改变。领导者倾向于将具有下面这些特点的人员选入圈内：个性特点〔如年龄、性别、态度等〕与领导者相似，有能力，具有外向性的个性特点。圈内圈外关系的形成49 2、领袖魅力的领导理论领袖魅力是领导人的一种个性品质，他的追随者认为这种领导人具有超自然的或至少是无与伦比的影响力，他与追随者之间靠非理性的和感情性的纽带相联系。具有领袖魅力的领导者的特征1.自信2.远见3.清楚表述目标的能力4.对目标的坚决信念5.不循规蹈矩的行为6.作为变革的代言人出现7.环境敏感性50 3、交易型领导与改造型领导交易型领导关心的是具体的领导事务，即领导的“硬〞的一面。他们了解下属的需要，告诉下属只要按照指示去实现指定的绩效目标，便能提供所需奖酬。这种领导可能很成功，但一旦退位而无相同素质的继任者，该组织的领导效能便会显著下降。改造型的领导者首先注意领导的“软〞的一面，改造或创造组织文化与价值观。他们能鼓舞下属做出比原来期望更高的业绩。这种领导假设不在位，由于他们所塑造的文化价值观的持久指导作用，该组织还能较长期地正常运转下去。51 4、P•M理论及其在中国的应用与开展P•M理论是日本大阪大学教授三隅二不二开发的领导行为理论。该理论认为，可将领导方式分为两类：一类是以执行任务为主的领导方式〔Performance-Directed〕，简称为P型；另一类是以维持群体关系为主的领导方式〔Maintenance-Directed〕，简称为M型。P类型的行为特征，是将组织中的每一个成员的注意力引向目标，使问题明确化，以定工作程序，运用专门的知识评定工作的成果等。M类型的行为特征，是维持和睦的人际关系，调解成员之间的纠纷，为少数派提供发言的时机，促进成员的自觉性和自主性，增进成员之间的相互了解与交流。52 领导行为的PM类型领导行为的PM类型可分为四种：PM型，P型，M，和pm型。MPMpmP强弱M因素弱强P因素53 领导行为的PM类型的管理效果领导行为的PM类型生产率对组织的信赖度团结力PM最高最高最高P中间第二位第三位M中间第三位第二位pm最低最低最低54 P•M的分析方法PM问卷由P因素量表,M因素量表,和情景因素量表构成,P和M两表各有十个工程,情景因素有八个方面的内容：工作鼓励、对福利待遇的满意度、企业保健条件、精神卫生、集体工作精神、会议成效、沟通与绩效标准。上述每个方面分别包含五个问题，用五点量表对每个问题进行评价，然后根据答复结果进行统计分析。55 PM分数表示法MP平均P值平均M值0PM区P区M区pm区56 PM分析在中国的应用504030201001020304050全国平均值M=29.76MP全国平均值P=33.24PM型P型M型Pm型57 PM分析在中国的开展——CPM领导行为模式图CPM的概念是在PM概念根底上开展而来的。P是完成团体目标的机能，包括压力因素、方案因素和专业因素。M是维系和强化团体的机能。C是起着一种模范表率作用的因素。P机能和M机能可以看作是领导者执行领导过程的直接影响力，而C机能那么是领导者的间接影响力。58 CPM因素的作用P、M、C分别起着不同的作用，P是对工作，M是对他人，C是对自己。一个领导只有正确的处理好这三种关系，才能受到最正确的领导效能。领导效果E=C×P×M。59 CPM领导行为模式图CPM模范表率认同、内化方案压力尊重体贴紧张不满满足自足被领导者目标实现组织维系60 5、领导的归因理论领导归因理论指领导者对绩效不佳的后进下级如何判断其“病因〞,并如何据此做出反响。61 对下级绩效的观察工作效率废品率材料消耗能耗率出勤迟到早退进度延误争吵设备损坏不服从对环境因素的观察设备及工具质量工作负荷期限协商需要人力需要等观察线索区别性一致性一贯性偏见归因内因：能力缺乏懒，无干劲责任心差外因：设备不良恶劣条件工作量过大期限太紧运气欠佳等个人标准组织政策对所造成后果影响的感知偏见领导者的反响增强监控给予惩戒批评责备培训指导职务调遣流程改进工作再设计同情支持联结关系1联结关系262